海底捞涨价，有人说这是一个营销方案，目的是吸引广泛关注，然后引流(告诉消费者海底捞价格不变，快来了)，另一种认为持有上述观点的都是阴谋论者，但事实是消费者真的没钱，海底捞和西贝别无选择，只能降价。事实上，作为一家上市公司，海底捞的“提价道歉”并不像“吃瓜人”想的那么简单。本篇就从海底捞经营和发展的角度，试图呈现出一种普通人难以觉察的真相。

“人均220，一半血量从16元涨到23元，八小块;半个薯片13元，一个土豆1.5元，自助调料10元;米饭7元一碗;小酥肉50块一盘，太多了……”海底捞的这一波涨价对大众来说有些出乎意料。消费者本来想利用商家的努力放水(300到100，200到100)，没想到很多知名连锁企业涨价。更出乎意料的是，在价格调整后的几天，海底捞出现了一本道歉书，虽然话说的很诚恳，但至少透露了一点：涨价确实是高层同意的。这本来是一个很正常的商业决策，海底捞物价几乎年年上涨，但没想到这次被舆论反击，只好“急停损”。但是，海底捞的这波涨价远比以前多，时机也很敏感。即使不考虑舆论的影响，在决策时也必须考虑对消费者的影响。然后，这波“但他还没来得及征服，他就死定了的涨价阴谋”，其背后的商业逻辑到底是什么?海底捞的“下半场”到底会怎样发展?

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海底捞经营上的痛点，从消费者分析来看，除了少数核心消费者即“死忠粉”外，大部分商品都受到价格等消费条件变化的影响。相对敏感的边缘人可以吃这个吃那个。价格通常是消费者是否选择餐馆的考虑因素，但不是唯一的因素。比如我也是一个相对价格敏感的消费者。人均200吃一个火锅真的很贵，但是如果和朋友一起吃饭，我的要求是环境好，味道好，服务好。上海人均拥有200英镑是很正常的。过去，我很少选择海底捞，因为我不想排队。毕竟一群人在餐厅门口排队是极其愚蠢的。

事实上，这是海底捞商界的痛点之一。海底捞作为一家以服务见长的公司，目前最影响客户体验的不是贵，而是排队时间太长。在3月23日的投资者沟通会上，海底捞表示：“现在的高峰等待时间是2-3个小时，给客户的体验并不好。北京和西安一直在加密，但周转率没有显著下降。”事实上，在我家附近的一个海底捞，除了春节后的几天，排队的人仍然可以随时看到。所以，正如很多消费者反应的那样，提价是好事，不要排这么长的队。涨价必然会影响客流，但也能提升客户体验。

涨价后，海底捞放弃了一些对价格敏感的火锅偏好，得到了过去更注重服务和环境，对火锅没有偏好的消费者。后者在数量上不如前者，但对价格的接受度更高。海底捞涨价的商业逻辑完全成立。

海底捞选择提价的另一个原因是为了维持利润，因为作为上市公司，维持股价是一个重要的需求。比如这次疫情影响很大，分红，和海底捞，的股东仍然占30%，只是为了维持股价。

不过，加价的逻辑没有错，并不代表海底捞一定要加价。2019年，财报显示收入和净利润同比增长56%和42%，账户上有22亿美元现金，相当于7个月的支出。没有用涨价来弥补疫情损失的逻辑。更重要的是，海底捞一直有排队时间过长的问题，如果涨价是最好的方法，为什么之前不涨呢?事实上，对于海底捞而言，涨价是所有能解决问题的方法中，最不好的那一个。如果是海底捞通过提高价格来保持利润增长的时候了，那就是投资者离开的时候了。

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开店!不择手段地开店由于时间和空间的限制，餐饮业单位时间的产出能力是有限的。作为连锁餐厅，更好的办法是多开店，通过扩大收入来提高利润水平。随着收入的增加，食物的成本更容易控制。门店密度增加，仓储配送成本固定，个别门店摊销成本也会降低。对于海底捞而言，开更多的店不但提升营收收入，也能降低顾客的等候时间，提高满意度。但门店数量不能无限增加，否则会互相影响。想要知道一个地区的门店密度是否饱和，最佳指标就是翻台率，最直观的标志就是排队时间。

海底捞?目前的流失率是多少2019年，海底捞的扩张非常激进，一线城市从010到59000从5.1降到4.7，二线城市从5.3降到4.9，三线及以下城市从4.8降到4.7。许多分析师惊呼，换手率已经下降，海底捞将会降温。为什么要这么高的流失率?可以当饭吃吗?让客人久等好玩吗?在海底捞商业指标中，只要一家店铺的成交率保持在5左右，就意味着它可以重新开业;一个城市的A级板块流失率降到3，算是触底了。

根据流失率的下降趋势，并考虑到今年的店铺扩张计划，年底前的流失率应该在4.5左右。即使考虑疫情影响，也不会低于4.3——。在这样严重的疫情下，复业十天已经达到2个以上的周转率。

门店数将近增加了70%，但翻台率只是小幅下降，因此，海底捞相信投资者沟通：“市场很大，3000家店不成问题，海底捞市场份额还很低，会有更多的新人和新市场。”所以，涨价只是说明海底捞有能力涨价，但最好的办法是多开店。

但是对于大多数餐饮连锁企业来说，扩店不是该不该扩的问题，而是有没有能力的问题，按照这个指标，未来的三年，海底捞还有能力也有意愿高速扩张。但海底捞可能是个例外，因为开店不仅是公司发展的需要，也是员工发展的需要。因为扩店最大的障碍在于管理能力能否跟上——我们已经看过太多因为过度扩张而死掉的餐饮连锁品牌。

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众所周知，海底捞品牌的核心价值观之一就是“差异化服务”，所以有一本书叫《海底捞你学不会》，但是“学不会”就意味着很难复制自己，服务无法标准化。一家店服务好不代表所有店服务都好，这就产生了问题。怎么才能把它做大?所以很多餐厅老板都选择了靠一两家店安全赚钱。我为什么要大?然后，他被称为“工匠精神”，不求大，但求精，耐心地赚他该赚的钱。

但问题是，如果你不成长，你的员工会如何发展?而且火锅行业是一个自然适合餐饮连锁发展的业态。你不做大，别人很快也会做大。别人抄不到你，就直接挖你的人。不做大，员工怎么发展?海底捞有一种管理创新，叫做“导师制度”。店长可以选择店里最优秀的人才作为“学徒”，携手培养。一旦他成为商店经理，他就可以从学徒商店获得利润佣金。

这样一个集群商店是海底捞“家族长模式”，如果没有合理的成长速度，海底捞培养起来的人，很容易被其他店挖走。家族领导模式可以扁平化管理，每五家店都会成立一个新的家族。一个家庭不会一直扩大，户主只有任命权，没有考核权和淘汰权，保证管理不失控。像传销吗?因为海底捞希望他新开的店保持“差异化服务”，所以他想出了这样一个“MLM式人才管理”。对于大多数管理创新来说，你必须在获得收益的同时解决它的缺点。这项创新的力量太大了，海底捞的商店经理人数呈指数级增长。结果店面不够。

一般来说，连锁餐厅开新店的速度变慢，最多是人才流失。但在“家族领导制”下，这就动摇了所有店长的利益。唯一的办法就是在新店开张速度和人才成长速度之间保持平衡。因此，一度坚持永不上市的海底捞，终于上市了。只有资本市场才能解决开店的问题。所以，目前海底捞的核心策略是上下开新店，涨价只是特殊时期的权宜之计。但对于其他“跟进”的品牌来说，涨价可能是一个生死攸关的决定。开店不是总部指导，而是看店长和家族长的机会探索。

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在我的投资体系中，我强调增长的确定性。什么是确定性?涨价是唯一的“刹车”如果以后中国的餐饮继续走量的模式，海底捞不怕;如果未来开始回归利润竞争，海底捞不会害怕。先提价，再道歉，也就是说我可以随时提价，但还不需要提价。

事实上，无论从行业规模、开放空间、涨价可能性，还是火锅行业的竞争格局来看，海底捞三年的增长都是非常确定的。目前海底捞60倍的估值只比普通港股贵。如果在a股上市，估值至少会增加30~50%。

因此，对于海底捞，这样的企业来说，最大的风险不是估值，而是——的开盘速度，我们忽略了这一点，因为我们太放心了。所有海底捞，人，包括经理、商店经理、想成为商店经理的员工和投资者，都被绑在一列快速增长的快车上，唯一的目标是“开更多的店”，而涨价是唯一的“刹车”。当然，幸运的是，目前的市场份额只有3%，未来两三年没有明显的障碍。让子弹飞久一点，只是时不时检查一下刹车。

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